Permasalahan yang Timbul dalam Penilaian Kinerja

Kenapa Sistem Kinerja Gagal

Ada sejumlah kalangan praktisi organisasi dan HR di Indonesia yang mengatakan bahwa metode Balanced Scorecard (BSC) gagal. Padahal, praktisi dan konsultan manajemen terkemuka di dunia meyakini bahwa BSC adalah sistem manajemen kinerja terbaik. Tampaknya, ada sejumlah kesalahan fatal yang dibuat praktisi bisnis jika mereka tidak bisa menarik manfaat dari implementasi BSC.

Pertanyaan tentang seberapa efektif sistem manajemen kinerja yang diterapkan setiap organisasi  selalu menjadi beban yang menggelayuti pikiran praktisi organisasi & HR. Jawaban yang umum dari pertanyaan ini adalah, mereka mengeluhkan sistem manajemen kinerja yang mereka terapkan selama ini: apakah sistem tersebut masih tradisional ataupun sudah secara penuh menerapkan Balanced Scorecard. Banyak praktisi organisasi & HR di Indonesia yang memberikan pernyataan bahwa BSC yang mereka terapkan gagal meningkatkan kinerja organisasi mereka. Karena kegagalan itu, maka muncul  kesimpulan bahwa BSC sebagai sebuah sistem manajemen kinerja integral juga gagal.

Kesimpulan ini jelas keliru. Metode BSC merupakan sistem manajemen kinerja terbaik, yang membantu setiap bagian dalam organisasi untuk menerapkan strategi organisasi menjadi tindakan operasional dan hasil yang jelas. Metode BSC bukan sekedar sistem manajemen kinerja biasa, tetapi alat untuk mengimplementasikan strategi secara efektif.

Survei dari majalah Fortune menunjukkan, kurang dari 10% strategi yang telah diformulasikan secara efektif berhasil diterapkan secara efektif pula. Artinya apa? Masalah utama yang dihadapi organisasi bukanlah menyusun atau memformulasikan strategi, melainkan bagaimana mengimplementasikan strategi itu secara efektif. Betapapun indahnya strategi organisasi, tetapi kalau pelaksanaannya tidak baik, hasilnya akan tetap buruk. Sebaliknya, strategi organisasi yang sederhana namun diterapkan secara ekselen, maka hasilnya akan sangat luar biasa. Itu sebabnya, pengusaha dan mantan CEO yang sangat sukses sekelas Teddy P. Rahmat, selalu bilang bahwa masalah utama manajemen adalah bagaimana mengimplementasikan strategi.

Maka, metode BSC muncul sebagai jawaban dari problematika klasik yang dihadapi organisasi di dalam mengimplementasikan strategi. Sejak Prof. Robert Kaplan dan Dr. David Norton menulis artikel pertama kali tentang BSC berjudul ”The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”di Harvard Business Review (HBR) pada tahun 1992, maka tulisan itu secara cepat mendapatkan perhatian dan sambutan praktisi bisnis di dunia. Majalah HBR kemudian mencatat, permintaan atas tulisan tersebut mencatat rekor dalam sejarah HBR. Sebelum muncul buku pertama tahun 1996 (dari 4 buku yang mereka terbitkan), muncul 2 tulisan berikutnya di HBR sebagai cerminan dari begitu antusiasnya sambutan praktisi bisnis terhadap BSC: ”Putting the Balanced Scorecard to Work” (1993) dan ”Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” (1996).

Antusiasme praktisi organisasi terhadap BSC pada akhirnya ikut menyumbang kepada penyempurnaan metode BSC. Salah satu perusahaan yang banyak menyumbang terhadap perkembangan BSC pada tahap awal adalah raksasa Mobil Oil. Semenjak itu, dengan semakin banyaknya organisasi yang menerapkan BSC dan variasinya, maka metode BSC mendapatkan pembuktian secara  ilmiah dan praktis dalam kehidupan organisasi modern. Metode BSC membantu seluruh level jabatan dan bagian dalam organisasi untuk fokus kepada indikator kinerja utama (Key Performance Indicator/KPI) yang sepenuhnya disusun berdasarkan strategi organisasi. Setiap orang dan bagian memiliki KPI yang jelas di dalam upaya mewujudkan strategi organisasi secara bersama-sama.

Untuk mendapatkan hasil yang lebih baik, sebaiknya sistem BSC diotomasikan dengan menggunakan software BSC yang banyak bermunculan (lihat: www: //bscol.com). Otomasi sistem manajemen kinerja ini memudahkan pimpinan organisasi memantau, mengelola, dan memberikan umpan balik kinerja karena tersedianya performance dashboard. Dengan otomasi, manajemen kinerja menjadi lebih mudah dan lebih fokus dengan siklus waktu evaluasi kinerja yang relatif pendek karena sifatnya yang online  dan realtime. Jadi, koreksi kinerja bisa dilakukan secara preventif, tidak menunggu sekian lama pasca kejadian. Bilamana ada target kinerja yang tidak tercapai, maka melalui sistem bisa dilakukan komunikasi intensif kepada pemilik KPI  untuk mengatasi masalah tersebut. Tidak perlu menunggu tengah semester atau bahkan akhir tahun, di mana kinerjanya tidak bisa lagi diperbaiki.

Otomasi BSC juga memudahkan jajaran pimpinan untuk membahas implementasi strategi dengan fokus kepada KPI yang masih meleset jauh. Sedangkan KPI yang sudah atau nyaris tercapai, bisa diabaikan untuk dibahas secara mendalam. Dengan demikian, rapat-rapat eksekutif bisa dilaksanakan secara efektif dan efisien. Cukup sejam atau kurang, tetapi sangat efektif menigkatkan kinerja.

Sama halnya dengan masalah klasik strategi yang terletak pada aspek implementasi strategi, maka kegagalan BSC juga banyak terjadi karena implementasinya. Mengimplementasikan BSC susah-susah gampang. Sebaiknya, untuk keberhasilan implementasi BSC, organisasi mengundang konsultan yang kompeten. Si konsultan bisa memberikan bantuan dalam menyusun Peta Strategi, KPI, program/kegiatan berbasis kinerja, dan sebagainya. Sebagai orang luar, konsultan mampu menjadi fasilitator di dalam menerapkan BSC dengan melibatkan secara penuh orang-orang dalam.

Riset dari Balanced Scorecard Collaborative (2002), menunjukkan bahwa ada 4 faktor penghambat suksesnya implementasi sistem manajemen kinerja yang terintegrasi:

1.    Hambatan Visi (Vision Barrier)

Dalam praktik, tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami atau mengerti visi dan strategi dari organisasi mereka. Berdasarkan survei, hanya sekitar 5% dari karyawan yang memahami visi dan strategi organisasi.

2.    Hambatan Orang  (People Barrier)

Banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Berdasarkan survei, hanya sekitar 25% dari manajer yang memiliki insentif terkait dengan strategi perusahaan mereka. Artinya, organisasi tidak menghubungkan pencapaian kinerja dengan sistem reward dan punishment. Akibatnya, karyawan tidak memiliki motivasi yang memadai untuk meningkatkan kinerja.

3.    Hambatan Sumberdaya (Resource Barrier)

Sumberdaya waktu, energi, dan uang organisasi tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting dan strategis bagi organisasi. Sebagai misal, anggaran tidak dikaitkan dengan strategi organisasi sehingga menghasilkan pemborosan sumberdaya. Berdasarkan survei, sekitar 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran kepada strategi perusahaan.

4.    Hambatan Manajemen (Management Barrier)

Hambatan juga berasal dari manajemen itu sendiri karena terlalu sedikit menhabiskan waktu untuk membahas strategi organisasi dan terlalu banyak menghabiskan waktu pada pembuatan keputusan yang sifatnya taktis jangka pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk mendiskusikan strategi organisasi.

Di atas adalah sejumlah hambatan yang menggagalkan implementasi sistem manajemen kinerja. BSC di satu sisi memecahkan berbagai hambatan itu, namun di sisi lain hanya menghasilkan kegagalan bilamana tidak dilaksanakan dengan menghilangkan hambatan-hambatan di atas. Masih banyak catatan lain yang perlu jadi acuan di dalam mengimplementasikan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard. Semuanya akan dikupas dalam tulisan-tulisan berikut.

Praktisi HR dan pengembangan organisasi sering terjebak dalam implementasi Sistem Manajemen Kinerja Balanced Scorecard dengan mengadopsi metodologi ini secara parsial atau langsung loncat kepada KPI (Key Performance Indicator). Kesalahan ini akan menyebabkan metode ini tidak efektif meningkatkan kinerja organisasi secara berkelanjutan dan memunculkan berbagai permasalahan manajemen lainnya..

Tulisan lalu sudah membahas 4 hambatan utama dalam implementasi sistem manajemen kinerja yang berhasil menurut survey Balanced Scorecard Collaborative, 2002. Kali ini kita akan membahas permasalahan lain yang membuat implementasi sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard tidak atau kurang kelihatan dampaknya kepada peningkatan kinerja organisasi secara berkelanjutan. Permasalahan ini terkait dengan kebiasaan manajemen di Indonesia yang menerapkan metode Balanced Scorecard tidak melalui urutan proses yang benar. Banyak praktisi HR yang langsung mengadopsi Balanced Scorecard dengan membuat atau mengambil KPI dari berbagai posisi/jabatan dari mana-mana secara generik. Misalnya dari kamus KPI yang kini banyak dibuat oleh sejumlah pihak. Padahal, KPI-KPI itu belum tentu relevan dengan strategi organisasi Anda.

Kesalahan ini bermula dari pemahaman yang keliru tentang Balanced Scorecard. Bahwa Balanced Scorecard identik dengan KPI. Ini jelas keliru besar. Balanced Scorecard adalah alat implementasi strategi organisasi terbaik di muka bumi ini, di mana pengukuran kinerja hanyalah bagian kecil dari metodologi ini. KPI adalah alat bantu bagi seluruh jajaran organisasi untuk fokus pada bidang-bidang strategis (strategic areas) dan memudahkan pengelolaan kinerja (termasuk pemberian umpan balik dan pengambilan keputusan manajemen).

Berdasarkan pemahaman ini, maka organisasi manapun yang membangun sistem Balanced Scorecard harus memiliki kejelasan visi, misi, dan strategi organisasi terlebih dahulu. Dalam konteks Balanced Scorecard, srategi itu dijabarkan ke dalam apa yang disebut dengan Peta Strategi (Strategy Map), yakni hubungan sebab-akibat strategi yang harus dijalankan seluruh bagian organisasi untuk mewujudkan target atau objektif kinerja organisasi secara menyeluruh. Peta strategi berisikan hipotesis tema-tema strategi organisasi yang saling berhubungan kausalitas, di mana dengan membaca satu lembar Peta Strategi setiap orang (internal maupun eksternal) mampu dengan mudah memahami rangkaian strategi yang dijalankan sebuah organisasi.
Untuk dunia bisnis, seluruh tema strategi itu (sehingga membentuk Peta Strategi) lajimnya dibagi ke dalam 4 perspektif (keuangan, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran SDM). Sedangkan untuk organisasi non-bisnis, perspektif tersebut bisa berbeda, termasuk urutan-urutannya (karena target kinerja mereka tidak mencari uang seperti layaknya organisasi bisnis).

Peta Strategi ini sangat penting di dalam implementasi Balanced Scorecard secara benar. Kesalahan di dalam menyusun Peta Strategi berakibat ketidaksempurnaan implementasi Balanced Scorecard. Oleh karena Peta Strategi organisasi ini sangat penting, maka implementasi Balanced Scorecard hanya bisa sukses bila mendapatkan komitmen dan dukungan penuh dari pimpinan puncak organisasi (CEO, Menteri, Gubernur, dan seterusnya). Introduksi Balanced Scorecard bisa dimulai dari bagian mana saja (termasuk level lebih bawah), tetapi begitu mau diimplementasikan secara benar, ia harus mendapatkan dukungan penuh dari pimpinan puncak.

Setelah Peta Strategi disusun, maka bisa saja implementasi Balanced Scorecard diimplementasikan secara parsial. Misalnya bagian HR dulu. Syaratnya, sistem, praktik, dan prosedur manajemen HR yang disusun/dijalankan organisasi harus mengacu pertama kali kepada Strategi Organisasi (Peta Strategi). Inilah yang disebut dengan Strategic HR Management, yakni sistem, praktik, dan prosedur manajemen HR yang mengacu kepada strategi besar organisasi. Dengan cara ini, bagian HR memiliki peran dan tanggung jawab yang jelas dan terukur di dalam mendukung implementasi strategi organisasi.  Pada organisasi berkinerja tinggi, bahkan, pada level direksi HR dibuatkan pula Peta Strategi tersendiri, yang menjabarkan Peta Strategi bagian HR di dalam upaya mewujudkan Peta Strategi Organisasi secara menyeluruh.

Di dalam Peta Strategi HR (atau Organisasi) harus ada kejelasan apa saja yang harus diberikan oleh bagian HR (deliverables) untuk berkontribusi terhadap pencapaian target kinerja organisasi.  Hal-hal yang sangat penting dijalankan bagian HR untuk terwujudnya strategi organisasi itu merupakan kandidat kuat untuk dijadikan sebagai HR Scorecard atau HR Dashboard.
Langkah berikutnya adalah melakukan telaah terhadap arsitektur HR organisasi apakah sudah mendukung bagian HR untuk bisa berkontribusi terhadap pencapaian strategi organisasi (HR deliverables). Termasuk dalam hal ini adalah sistem, infrastruktur, fungsi-fungsi HR yang berlaku di keseluruhan organisasi. Telaah ini bersifat kajian ke dalam (keselarasan internal) maupun ke luar (keselarasan eksternal) dengan Peta Strategi.

Setelah itu dilakukan, barulah bagian HR menyusun HR Scorecard/HR Dashboard. Caranya adalah menyusun KPI HR dengan memilih HR Delivarables yang sebelumnya sudah diidentifikasi. Termasuk juga KPI dari komponen terkait dengan infrastruktur HR. Kemudian HR juga melakukan validasi terhadap HR Scorecard tersebut: apakah Anda telah memilih HR Performance Drivers (pengendali kinerja HR) dan HR Performance Enablers (pendukung terwujudnya kinerja) yang tepat. Cara ini akan menghindarkan bagian HR dari KPI-KPI yang tidak penting atau bahkan tidak perlu untuk dijadikan fokus dalam menjalankan pekerjaan.
Fase berikutnya adalah melakukan sosialisasi ke dalam orgaisasi HR sendiri tentang HR Scorecard/HR Dashboard tersebut agar benar-benar dipahami oleh internal HR itu sendiri. Pemahaman yang baik akan memungkinkan setiap orang menjalankan pekerjaannya dengan fokus, dan pada sisi lain saling bekerjasama dalam sebuah tim yang solid di dalam mewujudkan HR Scorecard tersebut.

Mengacu pada rangkaian proses implementasi Balanced Scorecard ini, maka implementasi Balanced Scorecard di HR secara benar mensyaratkan adanya kejelasan strategi organisasi (melalui sebuah Peta Organisasi). Dengan demikian, KPI-KPI yang bersifat generik tidak akan banyak gunanya jika bagian HR menjadikannya KPI. Harap dicatat, strategi setiap organisasi bersifat unik (kendatipun di industri yang persis sama). Belum lagi stakeholder dan shareholder masing-masing yang berbeda, termasuk di dalam hal tuntutan/harapan mereka.

Proses ini jika dijalankan bagian HR secara benar akan menempatkan HR pada posisi strategis. Inilah mekanisme dan metodologi yang menjabarkan secara nyata bagaimana prosesnya agar bagian HR bisa menjadi strategic partner organisasi (sesuai pemikiran guru besar kita Prof. Dave Ulrich). Di mana bagian HR tidak lagi hanya mengerjakan apa yang rutin dan relatif sederhana dikerjakan bagian HR (HR Doables) macam administrasi kepegawaian (absensi, cuti, dan seterusnya) tetapi menjalakan peran yang lebih menantang (HR Deliverables) seperti kepuasan karyawan dan produktivitas karyawan.

Kegagalan sebuah sistem manajemen kinerja dalam mendorong perbaikan kinerja organisasi secara berkelanjutan juga disebabkan oleh tidak terhubungnya sistem tersebut dengan sistem dan praktik manajemen HR lainnya.

Tulisan ”Kenapa Sistem Manajemen Kinerja Gagal, Bagian 2” mengupas kesalahan di dalam menyusun KPI (Key Performance Indicator) untuk bagian HR dan bagian-bagian lainnya. Kali ini kita akan bahas kesalahan lain di dalam membangun sebuah sistem manajemen kinerja yang handal. Yakni tidak dihubungkannya KPI dan pencapaian kinerja (realisasi vs target) dengan sistem dan praktik manajemen HR organisasi, khususnya dengan program reward & punishment.

Ketika KPI sudah disusun secara benar, baik untuk level fungsional maupun individu, maka pada setiap akhir tahun atau awal tahun depan, setiap bagian atau individu akan memiliki apa yang disebut dengan Rencana Kinerja Tahunan Individu (Individual Performance Plan/IPP). IPP lajimnya disusun berdasarkan pendekatan top-down dengan menjabarkannya dari Peta Strategi Korporat dan Unit, namun dengan interaksi cukup intens dengan individu tersebut (sehingga juga memuat pendekatan bottom up secara parsial). IPP ini menjadi kesepakatan target kinerja yang harus dicapai oleh sebuah bagian atau setiap individu, sehingga sering disebut dengan Kontrak Kinerja (Performance Contract).

Di dalam sebuah IPP yang baik dan benar, sebaiknya rencana kerja (Action Plan) seyogyanya juga dimuat. Jadi, ada kesepakatan antara atasan dan bawahan tentang apa yang akan dilakukan karyawan yang bersangkutan di dalam mencapai target kinerja tersebut. Tidak mesti detil, namun yang pasti Rencana Kerja itu memberi arahan lebih tajam kepada karyawan atau Bagian dalam mewujudkan target kinerja.

Apa yang disebut dengan KPI aau Indikator Kinerja bagi setiap karyawan atau Bagian itu bisa terdiri dari Indikator Input (sumberdaya yang diperlukan menjalankan program/kegiatan) dan Output (ke luaran dari program/kegiatan tersebut), tetapi juga bisa berjalan lebih jauh berupa Indikator Outcome (hasil dari program/kegiatan itu terhadap pencapaian strategi organisasi atau Bagian tempat mereka bekerja). Nah, untuk level korporat/organisasi, lajimnya indikator yang diperlukan adalah Indikator Outcome, yakni hasil dari serangkaian program/kegiatan yang dijalankan organisasi di dalam mewujudkan objektif strategiknya (sebagaimana termuat dalam Peta Strategi).

Pada saat IPP disusun dan disepakati, maka pimpinan dan karyawan yang bersangkutan harus menyusun pula Rencana Pengembangan Individu (Individual Development Plan/IDP), yakni program pelatihan/pendidikan yang dibutuhkan si karyawan agar ia bisa mewujudkan target kinerja tersebut secara baik. Program pelatihan tersebut bisa berbentuk hard (technical) competence, tetapi juga bisa aspek soft competence macam motivasi, kepribadian, dan sejenisnya. Kalau ada assessment kompetensi, maka IDP bertujuan untuk mengisi gap kompetensi karyawan di dalam mencapai target kinerjanya.

Agar sebuah sistem manajemen kinerja ”bunyi” (baca: efektif mendorong perbaikan kinerja terus menerus), maka IPP tersebut harus dikaitkan dengan sistem imbalan (remuneration atau reward & punishment). Harus ada ganjaran bagi mereka yang berhasil maupun gagal di dalam mencapai target kinerja. Bentuknya, selain dalam bentuk gaji dan bonus/insentif (monethary) juga bisa dalam bentuk pemberian penghargaan khusus, pemberian program pendidikan, dan promosi jabatan di tahun berikutnya (non-monethary).

Untuk itu, biasanya organisasi sejak awal sudah menyusun apa yang disebut dengan Performance Grading. Isinya adalah kebijakan perusahaan tentang penggolongan kinerja individu berdasarkan tingkat pencapaian target kinerjanya (IPP), yakni indeks pencapaian kinerja dibandingkan target kinerja: misalnya Grade A, indeksnya lebih dari 90%, Grade B 80%-90%, dan seterusnya. Sekaligus dengan besaran insentif dan bentuk-bentuk penghargaan lain yang diberikan sesuai dengan Grading tersebut. Kemudian di akhir tahun, ketika tutup buku, Performance Grading setiap individu sudah bisa ditetapkan. Awal tahun depan, bila ada bonus/insentif, bonus atau bentuk-bentuk penghargaan lainnya tersebut sudah bisa diberikan sesuai dengan kondisi perusahaan.

Begitulah seterusnya. Secara kontinu keterkaitan (linkage) ini dipelihara dan disempurnakan, sehingga sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard Anda benar-benar dinikmati secara riil dampaknya ke dalam internal organisasi. Hal ini akan mendorong seluruh karyawan berpacu meningkatkan kinerja secara individu. Agar upaya memacu kinerja itu tidak bersifat ”saling sikut” dalam organisasi, maka harus pula dibangun sistem insentif yang bersifat tim bilamana teamwork juga perlu dibangun secara simultan.

Sekali lagi, tulisan ini memberi kerangka praktikal bagi Anda dalam menjalankan roda organisasi secara efektif. Implementasinya memang tidak semudah kerangka ini. Untuk implementasi yang sukses, organisasi perlu juga konsultan pendamping di dalam membangun fondasi sistem yang integral dan handal. Setelahnya, Anda bisa sempurnakan bersama-sama dengan seluruh jajaran organisasi.

Sukses selalu buat rekan semuanya. Nantikan tulisan-tulisan berikutnya, yang khusus dibuat untuk membantu Anda dan organisasi Anda untuk sukses. 

Setelah dibangun melalui proses yang benar, sebaiknya sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard diotomasikan ke dalam software (Performance Software). Hal ini akan memudahkan pengelolaan kinerja organisasi sekaligus memberikan dashboard kinerja bagi manajemen sehingga bisa dengan segera melakukan langkah-langkah yang diperlukan untuk memperbaiki kinerja.

Tulisan ”Kenapa Sistem Manajemen Kinerja Gagal, Bagian 3” membahas salah satu aspek yang membuat sistem manajemen kinerja gagal, yakni tidak terhubungnya sistem manajemen kinerja tersebut dengan praktik manajemen sumberdaya manusia (SDM) organisasi, seperti tidak adanya pemeringkatan kinerja (Performance Grading) dan penghargaan (Recognition). Pada intinya, setiap peringkat kinerja harus mendapatkan ganjaran berupa reward dan punishment moneter maupun nonmoneter. Dengan demikian, organisasi memiliki sistem atau mekanisme untuk meningkatkan motivasi bagi karyawan untuk terus memacu prestasi.

Kali ini, kita akan bahas satu tindak lanjut lain yang sangat membantu membuat sistem manajemen kinerja yang berhasil, yaitu otomasi sistem manajemen kinerja tersebut ke dalam sebuah software kinerja (Performance Software). Software tersebut akan memuat Peta Strategi organisasi, yang menjelaskan hipotesis tema-tema strategi di antara seluruh perspektif organisasi yang memiliki hubungan sebab-akibat. Software juga memuat Indikator Kinerja Utama atau Key Performance Indicator (KPI) organisasi yang diturunkan dari tema-tema strategi yang termuat dalam Peta Strategi tersebut. Setiap KPI menampilkan besaran TARGET per waktu tertentu, dan pada saat yang bersamaan memuat data pencapaian TARGET (REALISASI). Sehingga diperoleh indeks kinerja (REALISASI/TARGET). Selain itu juga memuat siapa yang menjadi pemilik (penanggung jawab) dari setiap KPI tersebut.

Dewasa ini, ada ratusan Performance Software yang dipasarkan di dunia, meskipun hanya puluhan saja yang sudah diakreditasi oleh Balanced Scorecard Collaborative – organisasi indipenden bentukan Prof. Kaplan dan Dr. Norton yang beranggotakan para praktisi dan pakar dalam Balanced Scorecard. Masing-masing software memiliki fitur-fitur yang bervariasi, tetapi intinya memungkinkan organisasi memantau kinerja secara lebih baik. Sebagian besar Performance Software kelas dunia berbasis Web sehingga bisa dimanfaatkan secara online dan bahkan realtime bila infrastruktur teknologi dan data kinerja tersedia.

Otomasi tersebut memungkinkan jajaran manajemen organisasi memiliki dashboard kinerja organisasi secara menyeluruh atau dashboard kinerja unit fungsional, anak perusahaan, atau bisa pula kinerja setiap individu di dalam organisasi. Lajimnya kinerja (IKU) ditampilkan dalam dashboard berupa warna merah (kinerja rendah), warna kuning (kinerja tercapai sebagian), dan warna hijau (kinerja tercapai). Tersedianya warna-warna tersebut sangat memudahkan di dalam memantau pencapaian kinerja organisasi.

Selain itu, dahsboard memiliki banyak kegunaan lain yang sangat strategis sifatnya. Pertama, memudahkan pimpinan mengambil langkah-langkah koreksi dan keputusan secara cepat sehingga mencegah terjadinya hal yang tidak diinginkan (early warning signal). Evaluasi pencapaian kinerja bisa dilakukan lebih mudah dan cepat, tanpa harus menunggu periode 6 bulan atau 12 bulan. Pada organisasi swasta, beberapa KPI bahkan dipantau setiap minggu dengan menggunakan software ini. Kedua, alat bantu untuk memfokuskan rapat-rapat eksekutif pada upaya meningkatkan kinerja dari KPI yang masih berwarna merah. Ini menjadikan rapat-rapat eksekutif menjadi sangat efisien dan efektif. Ketiga, alat komunikasi kinerja dengan seluruh level. Melalui software, pimpinan bisa berkomunikasi dengan seluruh pejabat yang menjadi pengguna software, menanyakan kenapa kinerja merah, dan meminta rencana tindakan mereka untuk membuatnya menjadi hijau. Pimpinan kemudian mengarahkan dan memutuskan rencana tindakan tersebut untuk dilaksanakan pejabat yang bersangkutan.

Lepas dari alat navigasi, sesungguhnya penyajian data kinerja dengan software menjadi dasar yang sangat kuat bagi organisasi untuk melaksanakan program pelatihan dan pengembangan SDM. Pencapaian kinerja berwarna merah akan memungkinkan pimpinan melakukan evaluasi apakah kinerja yang rendah itu disebabkan oleh faktor kompetensi atau faktor lainnya. Dengan perkataan lain, warna merah sangat mungkin menyiratkan adanya gap kinerja (Performance Gap). Jika warna merah terkait dengan rendahnya kompetensi teknis atau kompetensi non-teknis (motivasi), maka organisasi akan mengembangkan kompetensi tersebut dengan mengikutkan ke pelatihan yang dibutuhkan. Apabila ternyata untuk meningkatkan kinerja tersebut dibutuhkan coaching, maka organisasi akan memberikan coaching buat yang bersangkutan.

Dengan perkataan lain, data kinerja yang ditampilkan Performance Software juga menjadi alat yang bagus/manjur untuk melakukan Training Need Analysis (TNA). Bukankah training diberikan untuk meningkatkan kinerja? Hebatnya lagi di dalam Balanced Scorecard, setiap orang sudah memiliki indikator kinerja utama yang benar-benar diturunkan dari strategi besar organisasi, sehingga setiap peningkatan kinerja individu maupun unit/fungsi diyakini akan meningkatkan kinerja organisasi secara menyeluruh.

Informasi pencapaian kinerja melalui software pada akhirnya sangat strategis di dalam menjalankan seluruh praktik manajemen SDM organisasi. Mulai dari rekrutmen hingga manajemen terminasi organisasi (HR Management Cycle). Sebagai contoh, organisasi hanya melakukan perekrutan untuk bidang-bidang yang membutuhkan penguatan (indikator merah). Orang yang direkrut harus memenuhi kualitas dan kuantitas yang sesuai dengan strategi organisasi.

Lalu, orang yang dipromosikan adalah orang-orang berkinerja tinggi, yaitu orang-orang yang selalu atau nyaris memiliki indikator berwarna hijau (untuk 2 tahun atau lebih; atau setiap diberi penugasan baru selalu memiliki indikator yang sangat memuaskan). Dengan software yang transparan, praktik kasak-kusuk politik kantor, gosip-gosip, dan komentar miring akan berkurang drastis ketika seorang berkinerja tinggi dipromosikan. Orang tahu bahwa dia berhak mendapatkan promosi karena kinerjanya yang kinclong. Begitu pula, kenapa seseorang diberikan insentif yang lebih besar atau seseorang yang harusnya pensiun diperpanjang usia pensiunnya.

Nah, kalau seluruh rangkaian ini bisa dijalankan secara benar, peluang sebuah sistem manajemen kinerja untuk gagal akan menjadi sangat kecil. Organisasi senang, orang-orangnya pun senang, dan pemegang saham juga senang.

Sukses selalu buat rekan semuanya. Nantikan tulisan-tulisan berikutnya, yang khusus dibuat untuk membantu Anda dan organisasi Anda untuk sukses.  

  

Dampak Negatif Dari Evaluasi Kinerja

Evaluasi atau penilaian kinerja (Performance Evaluation/Appraisal) seringkali menimbulkan rasa sakit bagi pihak yang dievaluasi maupun yang mengevaluasi. Tetapi, dampak positifnya banyak lho!

Banyak perusahaan, apalagi di Asia, agak malas melakukan evaluasi kinerja seluruh karyawannya. Kebanyakan mereka melakukan evaluasi kinerja sekali setahun, yakni untuk menentukan bonus akhir tahun. Penyebab utama dari praktik evaluasi kinerja yang tidak intens ini adalah faktor psikologis yang ditimbulkan dari apa yang disebut dengan evaluasi kinerja. Penilaian kinerja menimbulkan suasana yang tidak nyaman, terutama bagi karyawan yang dinilai kinerjanya. Kondisi ini menjadikan beban pula bagi atasan atau orang yang melakukan penilaian kinerja. Salah-salah, hubungan antara yang dinilai dan yang menilai menjadi ikut terganggu.

Tetapi, perasaan ewuh-pekewuh semacam itu sudah saatnya ditanggalkan jika kita ingin maju. Di era sekarang, banyak perusahaan terkemuka melakukan penilaian kinerja  dengan frekuensi yang semakin sering. Ada yang setiap 3 bulan sekali, bahkan ada yang setiap 1 bulan sekali. Bahkan ada kecenderungan, pada sejumlah perusahaan, penilaian kinerja dilakukan sekali seminggu. Hal ini dimungkinkan karena mereka mempunyai piranti lunak yang dengan mudah mencatat pencapaian kinerja setiap orang ataupun setiap bagian dan unit, khususnya bagi mereka yang sudah mengimplementasikan dan mengotomasikan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard. Semuanya jadi transparan dan mudah.

Sesungguhnya, sistem evaluasi kinerja merupakan alat retensi yang efektif, karena mayoritas karyawan ingin dan butuh umpan-balik konstruktif terhadap apa yang mereka kerjakan. Sayangnya, mayoritas supervisor enggan melakukan penilaian kinerja. Masalahnya, penilaian kinerja memerlukan komunikasi atas penilaian pribadi dan sangat memakan waktu, khususnya jika supervisor hanya melakukan evaluasi tahunan yang memaksa mereka untuk mengingat-ingat kembali pengalaman yang terjadi selama satu tahun. Banyak pakar HR setuju bahwa penilaian kinerja sekali setahun tidak akan berhasil karena penilaian kinerja itu terfokus kepada kejadian-kejadian luar biasa atau untuk melihat-lihat kembali masalah di masa lalu yang sudah teratasi. Sebaliknya, karyawan membutuhkan evaluasi kinerja regular, terus berlangsung dan dengan panduan terstruktur untuk membantu mereka menetapkan dan mencapai target pekerjaan maupun karir mereka.

Di bawah ini terdapat tips praktis dari 4 elemen sistem penilaian kinerja yang efektif dan peringatan terhadap 8 kesalahan umum yang dibuat supervisor dalam melakukan evaluasi kinerja.

Kombinasi 4 Faktor dari Program Penilaian Kinerja yang Efektif

Agar sebuah program penilaian kinerja bekerja secara efektif, sistem tersebut haruslah didesain untuk memberikan kepada karyawan tujuan yang jelas dan melakukan penilaian kemajuan mereka secara objektif.  Program yang paling sukses biasanya mengkombinasikan 4 elemen berikut: 

• Umpan balik regular, informal, dari para supervisor. Evaluasi sekali setahun tentu tidak cukup. Karyawan seyogyanya mendapatkan masukan secara regular dari supervisornya. Diskusi ini biasanya fokus pada objektif kinerja hari-ke-hari ketimbang berkonsentrasi kepada kesalahan atau kegagalan karyawan pada masa lalu. Pendekatan macam ini mengharuskan supervisor untuk mengamati dan mengevaluasi karyawan mereka secara regular dan untuk bekerja secara erat dengan setiap karyawan sepanjang hal itu dibutuhkan.

• Target kinerja yang disusun bersama oleh karyawan dan supervisor. Target bisa saja bersifat jangka pendek dan jangka panjang, serta bisa mencakup berbagai jenis objektif, tergantung pada tanggung jawab karyawan saat ini dan aspirasi di masa depan. Kompetensi inti yang telah diidentifikasi seyogyakan dipergunakan untuk menetapkan tujuan/target kinerja di masa depan. Tujuan/target haruslah spesifik dan bisa dikuantifikasikan sebisa mungkin. Misalnya, penyelesaian sebuah proyek spesifik dalam selang waktu tertentu. Untuk membantu karyawan mencapai target mereka, supervisor seyogyanya menyediakan training tambahan atau dukungan lain yang diperlukan. Target kinerja baru perlu dicatat, ditinjau secara regular, dan dimodifikasi di mana perlu.
• Rencana tindakan/kerja untuk memecahkan masalah kinerja atau disiplin. Rencana tindakan (Action Plans) bisa sangat berguna ketika seorang karyawan menghadapi masalah kinerja yang membutuhkan koreksi. Supervisor seyogyanya mengidentifikasi dan mendiskusikan masalah-masalah dengan karyawan begitu hal itu terjadi dan mengusulkan serangkaian tindakan yang bisa meningkatkan kinerja. Rencana tersebut haruslah bersifat detil mengungkap masalah sebenarnya, langkah-langkah di mana baik karyawan maupun supervisor akan melaksanakannya untuk membantu memecahkan permasalahan, dan jadwal kapan hal itu akan dilaksanakan. Karyawan seyogyanya memberikan masukan terhadap rencana tersebut dan berhak mengusulkan perubahan. Sekali rencana tersebut disetujui, rencana tersebut seyogyanya ditinjau ulang secara regular untuk meyakinkan bahwa karyawan mampu mengimplementasikannya secara sukses.
• Tinjauan formal yang secara akurat mendokumentasikan “gambar besar”. Idealnya, tinjauan formal ini dilakukan beberapa kali dalam setahun, kendatipun rapat informal diadakan secara regular, Anda tetap bisa mengadakan tinjauan tahunan atau setengah tahunan. Biasanya, hal itu dilakukan bukan mengatasi masalah kinerja yang sedang berjalan. Karyawan seyogyanya sudah diberitahukan tentang hal ini selama diskusi informal berlangsung dan harus menindaklanjutinya dengan rencana tindakan untuk mengkoreksinya. Bagaimanapun, tujuan dari diskusi-diskusi informal adalah untuk mengkaji apakah target dan berbagai rencana tindakan sudah dilaksanakan dan untuk menentukan pengembangan karir jika karyawan telah melaksanakannya dengan benar.

Training untuk menghindarkan 8 Dosa Mematikan dari Evaluasi

Mendidik manajer untuk bisa melaksanakan evaluasi secara efektif dan konsisten adalah sangat penting, terutama karena baik manajer maupun karyawan merasa tidak nyaman mendiskusikan kinerja. Training tersebut seyogyanya termasuk memperingatkan supervisor untuk tidak mengulangi 8 kesalahan umum yang seringkali menjadikan proses evaluasi terdistorsi dan menjadi tidak valid:

1. Mendasarkan evaluasi terhadap perilaku karyawan akhir-akhir ini, ketimbang mengevaluasi periode kinerja keseluruhan.
2. Membiarkan faktor-faktor yang tidak relevan atau tidak terkait kepada pekerjaan mempengaruhi evaluasi, seperti penampilan fisik, kelas sosial, partisipasi dalam program bantuan karyawan, atau permintaan maaf atas absensi.
3. Gagal memasukkan komentar yang tidak disukai dalam evaluasi, kendatipun hal itu harus dilakukan.
4. Memberikan peringkat seluruh bawahan dengan nilai yang hampir sama dalam skala peringkat, biasanya di tengah-tengah skala.
5. Membiarkan satu karakteristik karyawan atau aspek dari kinerja kerja mendistorsikan seluruh proses pemeringkatan.
6. Memberikan penilaian seluruh karyawan terlalu longgar atau terlalu ketat.
7. Membiarkan  peringkat seseorang yang sangat bagus atau terlalu jelek mempengaruhi seluruh pemeringkatan karyawan lainnya (“halo effect”).
8. Mengikutkan perasaan pribadi untuk membuat proses evaluasi menjadi bias

Mendorong SikapPositif tentang Penilaian Kinerja

Evaluasi kinerja tidak mesti sangat menyakitkan  atau tidak menyenangkan jika dilaksanakan secara sistematis. Faktanya, ketika dilakukan secara benar, penilaian kinerja bisa menjadi alat perencanaan efektif bagi manajer dan menyediakan umpan-balik yang penting bagi para karyawan. Langkah pertama untuk menunjukkan komitmen organisasi Anda untuk melaksanakan penilaian kinerja adalah dengan menyediakan training kepada supervisor. Berikutnya, supervisor seyogyanya harus bisa menyediakan panduan bagi karyawan mereka. Dan akhirnya, supervisor seyogyanya melibatkan karyawan secara langsung dalam memformulasikan tujuan/target dan rencana tindakan. Pendekatan interaktif dan dilaksanakan secara disiplin ini bisa membantu mengurangi hambatan-hambatan alamiah dari evaluasi kinerja yang efektif.

http://www.pt-mki.co.id/index.php/research/14-kenapa-sistem-kinerja-gagal-tulisan-1.html

http://www.pt-mki.co.id/index.php/research/13-kenapa-sistem-kinerja-gagal-tulisan-2.html

http://www.pt-mki.co.id/index.php/research/27-kenapa-sistem-kinerja-gagal-tulisan-3.html

http://www.pt-mki.co.id/index.php/research/28-kenapa-sistem-kinerja-gagal-tulisan-4.html

http://www.pt-mki.co.id/index.php/research/29-mengurangi-dampak-negatif-dari-evaluasi-kinerja.html